ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS, COMPARANDO ALGUMAS.

Em outro artigo descrevo o que é estratégia e tipos de posicionamentos de atuação. Dando continuidade, vamos ler e analisar algumas estratégias.

OS JAPONESES RARAMENTE TÊM ESTRATÉGIAS.

Os japoneses provocaram uma revolução na eficiência operacional nas décadas de 70 e 80, sendo pioneiros nas práticas de gestão como a qualidade total (total quality management) e a melhoria contínua (kaizen). As empresas nipônicas estavam tão longe de seus concorrentes em termos de eficiência operacional que podiam oferecer simultaneamente qualidade e baixos custos, e se beneficiar destes dois tipos de vantagens genéricas durante muitos anos.

No entanto, as empresas nipônicas raramente desenvolveram posições estratégicas distintas, Aquelas que o fizeram foram exceções à regra. (Exemplo: SONY, CANON e a SEGA).

Em regra as empresas japonesas imitam-se e destroem-se. Os concorrentes tendem a oferecer todas as variedades de produtos e serviços, empregam todos os canais de distribuição e copiam o tipo de fábricas de seus concorrentes.

Os perigos desse estilo de concorrência são mais fáceis de distinguir. Na década de 80, as empresas nipônicas podiam se beneficiar de vantagens de custos e de qualidade indefinidamente. Todas conseguiam crescer dentro do mercado interno, que estava em expansão, e penetrar nos mercados globais. Pareciam imbatíveis.

Mas quando os diferencias na eficiência operacional começaram a diminuir, as empresas japonesas ficaram presas na própria armadilha.

Se elas quiserem sobreviver a este tipo de concorrência destrutiva, que afetam seu desempenho, elas terão que aprender a estratégia. Para isso, terão que ultrapassar algumas barreiras culturais.

O Japão é um país orientado para o consenso. Mas a estratégia é a arte de fazer escolhas, ainda que difíceis.

Os Japoneses têm uma tradição enraizada segundo a qual farão de tudo para satisfazer qualquer necessidade de qualquer consumidor. As empresas que competem desta forma acabam perdendo as vantagens da diferenciação, pois querem ser tudo para todos os clientes. A estratégia requer trade-offs entre tipos de posicionamentos estratégicos incompatíveis. Mas não se iludam, quando eles adotam estratégias que definem seus objetivos, eles tornam-se altamente competitivos e difíceis de serem batidos.

Abaixo uma das companhias aéreas americanas que se diferenciou no mercado pela estratégia que foi adotada para satisfazer da melhor maneira seus consumidores, adaptando a companhia às necessidades destes, diferenciando-se na prestação de seus serviços.

A SOUTHWEST AIRLINES COMPANY, companhia aérea que iniciou suas atividades no TEXAS, em 1971 com três Boeings 737 servindo apenas 3 (três) cidades. Atualmente opera em mais de 64 cidades com mais 500 aeronaves, com mais de 3400 vôos diários de costa a costa.

Voo inimitável da Southwest.

A Southwest Airlines Company oferece um serviço de transporte aéreo de baixo custo aos seus clientes entre as cidades menores e os aeroportos secundários das grandes cidades Americanas.

Esta companhia evita os grandes aeroportos e não faz vôos de grandes distâncias. Seus usuários englobam homens de negócios, famílias e estudantes.

Os vôos frequentes e os preços baixos atraem clientes, poupando-os de viajarem de ônibus ou de automóvel, bem como viajantes experientes.

As Cias de aviação de serviços completos empregam um sistema de plataformas giratórias (hube-and-spokesystem) centralizado nos aeroportos principais. Para atrair os passageiros de maior rendimento, oferecem serviços de primeira classe ou de classe executiva. Para acomodar os passageiros que necessitam trocar de avião, coordenam os horários e verificam a transferência das bagagens. Como alguns de seus passageiros viajaram durante muitas horas as cias servem refeições quentes a bordo.

A Southwest, ao contrário, desenhou as suas atividades para oferecer um serviço prático e de baixo custo. Com uma rotação rápida nas portas de embarque, nunca se espera mais de 15 minutos, a Southwest consegue pôr os aviões no ar mais horas do que seus concorrentes, com partidas mais frequentes e menos aviões. Não oferece refeições, nem lugares marcados, nem verificação de bagagem nas mudanças de vôo, nem mesmo classes mais luxuosas em seus aviões. A compra automática de bilhetes no aeroporto incentiva os passageiros a dispensar agencias de viagem, permitindo que a empresa poupe comissões. Uma frota padronizada de aviões Boeing 737 aumentam sua eficiência de manutenção.

A empresa apostou num posicionamento estratégico original e valioso baseado em um conjunto de atividades organizadas. Nas rotas servidas pela Southwest, um concorrente de serviço completo jamais seria tão útil e econômico.

Na última década a SOUTHWEST AIRLINES cresceu consistentemente, não somente pelo número de passageiros transportados, como também pelo aumento de cidades servidas em território americano. Em meados de 2011, a empresa anunciou a aquisição da AirTran Airways, companhia aérea de baixo custo com uma pequena frota de aviões novos e eficientes, por aproximadamente US$ 1.4 bilhões em dinheiro e ações. A aquisição expandiu significativamente seus serviços de baixo custo com a criação de centenas de novos itinerários de tarifa reduzida aos viajantes no mercado americano. A total integração deveria ser concluída até o final de 2014, quando a marca AirTran seria definitivamente extinta. Com isso, a SOUTHWEST AIRLINES teria capacidade para atender mais de 100 milhões de passageiros em 100 importantes aeroportos americanos. Mais recentemente, em 11 de abril de 2012 (portanto, a mais de quatro anos), a SOUTHWEST AIRLINES recebeu o primeiro Boeing 737-800 (capacidade para 175 passageiros), batizado de “Warrior One”, iniciando assim uma modernização em sua enorme frota. Em 2013, a companhia aérea deu um passo importante para o início de suas operações internacionais ao inaugurar voos para a cidade de San Juan em Porto Rico, que é um estado americano. Isto culminou em julho de 2014 com o início de seus serviços internacionais, com voos para três destinos no Caribe (Oranjestad, em Aruba; Montego Bay, na Jamaica; e Nassau, nas Bahamas). Pouco depois começou a operar voos para Cancun e Cabo San Lucas, ambos os destinos no México. Em novembro, novas rotas: Cidade do México e Punta Cana, Na República Dominicana.

A estratégia bem montada da IKEA.

A Ikea, o maior atacadista de móveis na Suécia, possui um posicionamento estratégico claro. Dirige-se aos jovens consumidores que procuram móveis de qualidade e design atraente a um baixo custo. O segredo deste posicionamento estratégico está no conjunto integrado de atividades que o fazem funcionar.

Considere as lojas de mobiliário tradicionais. Têm grandes salões onde estão expostos os produtos por categorias como sofás, mesas de casa e salas de jantar. Habitualmente, um vendedor acompanha o cliente pela loja, respondendo às perguntas e ajudando-o na escolha. Uma vez tomada à decisão, o pedido é encaminhado a um terceiro: o fabricante. Com alguma sorte, a mobília será entregue na casa do cliente num prazo de seis a oito semanas. Trata-se de uma técnica que maximiza o serviço ao cliente, mas com um custo muito elevado para as empresas.

Ao contrário, a Ikea serve consumidores que preferem trocar este serviço pelo preço. Em vez de ter vendedores para acompanharem os clientes pela loja, a Ikea utiliza a técnica do selfservice. Em vez de ter um terceiro, o fabricante que produz o mobiliário, à própria empresa Ikea desenha os seus móveis, por módulos, ou seja, prontos a montar. Nas grandes lojas, a Ikea expõe conjuntos de sala ou de quarto e não produtos isolados. Ao lado das salas de exposição está o armazém. Compete aos clientes levantar e transportar a mercadoria. Mediante o pagamento de uma caução a Ikea empresta-lhe um suporte para o bagageiro do automóvel.

Apesar do posicionamento de baixo custo, a Ikea dispõe de serviços que os rivais não possuem. Oferece, por exemplo, uma creche para as crianças brincarem enquanto os pais visitam a loja e funciona com horários mais alargados do que a concorrência. Estes serviços visam satisfazer as necessidades particulares dos clientes-alvo da Ikea. Esses são, na sua maioria, jovens de rendimentos médios, que provavelmente terão filhos e que necessitam de fazer as compras à noite ou ao fim-de-semana (porque trabalham para viver).

Atualmente ela se apresenta como uma empresa verde com uma missão social. Mikael Ohlsson conta com orgulho sobre o trabalho de caridade e o uso de energias renováveis da empresa, e por ter 40% dos gestores da companhia do sexo feminino. A empresa caminha bem. Ao final de 2010 as vendas cresceram 7,7%, alcançando €23,1 bilhões e um lucro líquido de €2,7 bilhões. Os outros concorrentes nem chegaram perto.

A força da marca e seus baixos preços superaram a crise que a Europa viveu. Em 2010 a IKEA teve aumento de 8,2% na Espanha e 11,3% na Itália. A empresa também se sai muito bem na Bulgária e na Romênia. Os alemães são seus melhores consumidores, representando 15% das vendas.

Mikael Ohlsson também explica que a IKEA é mais competitiva como uma empresa privada. Ao invés de trabalhar em cima da conquista das metas trimestrais, ela pode se concentrar em atingir objetivos em longo prazo. Ele planeja duplicar o ritmo de aberturas de lojas na China, onde a IKEA tem 11 estabelecimentos. Sem se prender aos problemas da empresa na Rússia ele planeja abrir mais três lojas nos arredores de Moscou. Também pretende caminhar para a Índia, quando o mercado abrir no país. Ele ainda vê espaço para expansão no Reino Unido. “A casa do britânico é seu castelo, e castelos precisam de mobília”, afirma.

Compare estes tipos de estratégias que foram adotadas, e analise se sua empresa esta objetivando a finalidade a qual ela se propôs.

Este artigo foi escrito e publicado em 2008, atualizado em 2016.