O QUE É UM CONSULTOR?

Quando falamos em “Consultor” muitas pessoas, até mesmo profissionais de recursos humanos e empresários têm na cabeça à palavra “VENDEDOR”. Mas erroneamente esse termo não se refere nem a profissão de vendedor ou representante comercial e nem ao profissional de vendas. Alguns mais esclarecidos sabem exatamente a diferença entre Consultor e Vendedor. Mas infelizmente, ainda hoje vemos anúncios em sites de recolocação e consultoria em recursos humanos, procurarem profissionais para vendas de produtos ou serviços com o título de Consultor. Então vamos elucidar algumas questões e definições sobre esse profissional.

Definição do Termo: CONSULTOR – É a pessoa ou profissional que por seu saber, sua experiência e conhecimento é procurado para dar ou fornecer consultas técnicas ou pareceres a respeito de assuntos relativos à sua especialidade e conhecimento. Tem atuação específica que orienta e fornece conhecimentos como alternativa de alcançar um objetivo de forma mais eficaz do que vem sendo feito. É alguém que tira o relógio do teu pulso, diz a hora e ainda cobra por isso. Capaz de diagnosticar erros, avaliar profissionais e orientá-los de qual a melhor maneira de alcançar os objetivos da organização. 

Para que Serve um Consultor? 

Existem piadas sobre a inutilidade e o valor cobrado por um Consultor. Elas advêm do fato de que muitos consultores supervalorizam seus serviços. O mais comum e triste é o despreparo. Muitos profissionais que ficam desempregados e sem preparo ou experiência de uma hora para outra viram consultores. Não tem se quer nem dois anos de experiência na área em que se dizem consultores.

Para se tornar um consultor é necessário domínio e experiência na área em que se pretende dar consultoria. Para isso é preciso pelos menos 10 anos de experiência profissional dentro do ambiente organizacional. O bom Consultor é o que viveu do lado de dentro da empresa. Teoria só não basta, tem que se ter prática na área que se pretende dar consultoria. Se não fosse assim qualquer universitário que se forma poderia fazer um MBA e estaria apto a exercer a diretoria de qualquer empresa. Mas sabemos que a teoria é muito boa, é o que se aprende na faculdade, mas à prática se vive no dia a dia.

É óbvio que um bom Consultor alia o domínio profissional a sua escolaridade. Mas há que se ter um equilíbrio. Experiência e escolaridade são grandes diferenciais na hora de contratar um consultor ou uma consultoria.

O Consultor é o profissional que entende muito do que se faz na prática e na teoria. E essa experiência ele já mais copia, ele adquire ao longo se sua vida profissional. Encara situações, cria soluções e por criar ele cobra. Afinal experiência tem preço. 

Outra característica importante de um bom consultor é saber ouvir o cliente. Erra quem acha que aquele que fala muito e ouve pouco é o mais capacitado. Um consultor experiente sabe ouvir o cliente e faz isso já na primeira reunião, é honesto e diz se é possível ou não realizar o que o cliente almeja. Muitas vezes o cliente solicita algo inviável, mas o comum é que o cliente não saiba com exatidão o que quer alcançar ou realizar.

Consultores experientes não são baratos, já que pesquisam, analisam, e geram resultados importantes para a empresa. A finalidade é avaliar, orientar e ajudar os profissionais da empresa a realizarem tarefas, buscar objetivos estipular metas. Indicar os caminhos mais curtos para alcançar os objetivos da organização. Corrigir os erros, que normalmente, pelo convívio constante não são observados.

Como li em um artigo na internet e, diga-se de passagem, concordo plenamente, os problemas de uma empresa ou de uma equipe não se resolve com “palestras motivacionais”, elas só servem mesmo para início e término do trabalho. Isoladas não resolvem absolutamente nada. 

Consultor dá consultas, tem senioridade a respeito do que faz, pois domina e tem experiência. Consultoria é antes de tudo uma relação de comprometimento, transparência para mudar e melhorar seja lá o que for.

Há no Brasil milhares de consultores bem sucedidos que descobriram o prazer de trabalhar por conta própria, auxiliando pessoas e empresas a solucionarem problemas.

O Consultor norte-americano JIM KENNEDY afirma que esse profissional pode a vir se tornar um super-star se souber aplicar o cérebro junto com boa aparência e carisma.

Com base na experiência de varias organizações de consultoria dos EUA, P.W.Shay da ACME (Association of Consulting Management Engineers) de NOVA YORK, resume às principais características de um CONSULTOR de sucesso:

1-Boa saúde física e mental;

2-Ética profissional e cortesia;

3-Estabilidade de comportamento e ação;

4-Autoconfiança;

5-Eficácia pessoal (ímpeto e energia);

6-Integridade (qualidade que engendra a confiança);

7-Independência (capacidade de formar suas próprias opiniões com discernimento);

8-Competência intelectual; 

9-Capacidade de aplicar o bom senso sempre;

10-Capacidade de simplificar a complexidade do problema, (capacidade analítica);

11-Imaginação criativa;

12-Perícia em relações interpessoais; orientação para o aspecto humano dos problemas, 

13-Habilidade para ganhar confiança e o respeito, habilidade para conquistar a colaboração do cliente, habilidade em transferir conhecimentos, habilidade em comunicação e persuasão acima da média, escrita, oral, gráfica;

14-Maturidade psicológica (controle emocional e uso da razão).

Se você não identifica algumas dessas características, não se assuste. Mesmo assim ainda poderá ser um excelente consultor. Só que seu treinamento e sua dedicação deverão ser mais intensos. Então não desanime.

Acredito que algumas dúvidas sobre o que seja um CONSULTOR tenham sido esclarecidas. Muitas empresas e profissionais da área de RH (Recursos Humanos) insistem em anúncios procurando profissionais de vendas como se este profissional realmente fosse consultor. O que não o são.

Leiam este texto abaixo, creio que auxilia a melhor interpretação, definição e o entendimento do termo consultor de empresas ou consultor comercial.

O consultor autônomo Sherlock Holmes e o consultor interno Watson, estavam no meio de uma investigação de mercado em uma feira e decidiram dormir dentro da barraca. Aprontaram à barraca e foram dormir, e de madrugada Sherlock acordou e chamou a atenção de Watson:

-É madrugada. Observe Watson olhe para o céu e me diga o que isso significa?

Watson pensou e querendo impressionar Sherlock disse:

- Olha Holmes metereologicamente eu diria que teremos uma manhã nublada. Astrologicamente, eu diria que Leão entra em Peixes o que nos traz péssimas novidades. Filosoficamente eu diria que São Pedro vai mandar chuva. Mas, de modo proverbial, DEUS ajuda quem cedo madruga. Sherlock o encarou e disse:

- Não é nada disso Watson! Significa que roubaram nossa barraca! A barraca tem seguro? Como vamos vender este mês na feira? 

Watson era sofisticado, inexperiente, prolixo e falava cinco idiomas. Contratado como Consultor e Colaborador Interno Multitarefa.

Watson vinha com jargões sofisticados: crm, b2b, web, erp, swot, etc, que muitas vezes nem ele entendia o que queria dizer em suas estratégias alucinantes. O departamento de recursos humanos fez seu Levantamento de Necessidades de Treinamento com metade da verba do ano e contratou Sherlock a pedido da diretoria que queria diagnósticos da equipe comercial, do mercado, das promoções práticas, e porque as metas comerciais estavam caindo.

Sherlock era experiente, sagaz e objetivo em busca de oportunidades de mercado, foi contratado como "Consultor externo para resolver”. Sherlock buscava simplificar, ser objetivo, focar no mercado. Fazer a leitura de mercado de modo transparente para a diretoria.

Sherlock deduziu que a situação da empresa no mercado seria cômica se não fosse trágica. Propôs metas realistas e abriu o olho da diretoria com sua lupa, e forneceu as pistas para sair de vários dilemas. Vender consultoria para Sherlock era palavrão.

Watson quase ficou no desemprego. Sherlock ficou com dez empregos. Watson nunca mais se esqueceu de ficar esperto com a barraca.

Pensem nisso antes de utilizar o termo Consultor como algo genérico. 

CUIDADO NA HORA DE ABORDAR SUA EQUIPE.

Uma amiga me mandou o texto abaixo e resolvi transcrevê-lo, pois acho de extrema pertinência quando falamos em administrar ou gerenciar departamentos e pessoas em uma organização. Existem alguns cuidados que devem ser observados, e como se deve proceder durante uma reunião com sua equipe, como abordá-los, como expor determinadas situações é um dever, não só de Diretores, mas também de Gestores e todos os participantes nessa reunião. 

Vamos a ele:

Na sala de reuniões de uma multinacional, o Diretor nervoso fala com sua equipe de Gestores. Agita as mãos, mostra os gráficos, e olhando nos olhos de cada um diz em tom ameaçador: 

NINGUÉM É INSUBSTITUÍVEL AQUI! 

Esta frase pareceu ecoar nas paredes da sala de reuniões em meio ao silêncio que se fez. Ninguém ousou se manifestar. Os gestores se entreolharam, alguns abaixaram a cabeça. De repente um braço se ergueu e o diretor se preparou para triturar o atrevido: 

- “Tem alguma pergunta?”- Diz o Diretor aos berros.

- “Tenho sim. – Diz um dos Gestores. - E o Compositor, Beethoven”? 

- Como? - Diz o Diretor.

O Gestor encara-o confuso, receoso e prossegue:

- “O Senhor disse que ninguém é Insubstituível. Quem substituiu o Beethoven, Ayrton Senna, Frank Sinatra, Albert Einstein, Picasso, Zico, Pelé, Monteiro Lobato, Ghandi, Santos Dumont, Élvis Presley, Beatles, Jorge Amado”?

Silêncio Total dentro da sala de reuniões. O Diretor não sabia o que dizer.

Pensem um pouco sobre esse texto. 

Às vezes não é só esbravejar, intimidar sua equipe ou seus colaboradores. Há que se ter muito cuidado na escolha das palavras e frases. Quando você se altera, começa um processo de falar sem pensar, a primeira frase ou palavra que é dita pode gerar uma resposta que você não estava preparado para ouvir. Então pense bem antes de falar, não passe por constrangimentos desnecessários na frente de seus subordinados. 

Uma das características de um bom líder é saber quando e como falar. Outra é saber, que quando se está descontente com alguém, não se deve demonstrar nas reuniões com toda sua equipe. Procure analisar e tentar orientar aqueles que não estão dando o máximo de contribuição. Identifique qual é o problema. Análise todas as circunstâncias da situação. Não desconte na sua equipe. Procure torná-la mais homogênea e motivada possível.

Lembre-se: 

“Deve-se sempre elogiar seu melhor colaborador, aquele que tem o melhor desempenho possível durante as reuniões da sua equipe. Mas se você tiver que chamar à atenção para detalhes ou comportamento de outro colaborador, que não está se empenhando por algum fator interno ou externo, peça educadamente que fique após a reunião. Chamar à atenção (feedback) de alguém, deve ser feito individualmente, com portas fechadas, só você e ele. Não desmoralize ninguém na frente da equipe. Você pode ter o efeito contrário do esperado”.

Afinal, a maioria das empresas fala em descobrir talentos, reter talentos, mas no fundo continuam achando que os profissionais são simples “peças” dentro de uma organização e, que quando sai um, é só substituí-lo por outro, mas nem sempre será dessa forma. 

Por isso muitas acabam perdendo o “know-how” necessário para continuar sua trajetória de crescimento e evolução, e acabam comprometendo todo o seu planejamento e estratégia adotada por uma atitude de um Gestor que não estava preparado o suficiente para comandar uma equipe ou departamento; a calma e serenidade, saber como tratar as pessoas é uma das características mais marcantes em um bom líder.

Pensem Nisso!

UM POUCO DA HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO.

Vamos comentar um pouco sobre a história da Administração, seu surgimento, evolução e ideias durante o passar dos anos. Como era e como se entende hoje a Profissão de Administrador de Empresas.

A história da Administração surgiu há muitos séculos, mais precisamente no ano 5.000 A.C., na Suméria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira para melhorara a resolução de seus problemas práticos, então surgi a arte e o exercício de administrar.

Depois no Egito, Ptolomeu planejou e dimensionou um sistema econômico que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistêmica e organizada. Em seguida, na China de 500.A.C., a necessidade de se ter um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com 8 (oito) Regras de Administração Pública de Confúcio, exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração, (1-O Alimento, 2- O mercado, 3- Os Ritos, 4- O Ministério do Emprego, 5- O Ministério da Educação, 6- A administração da Justiça. 7- A Recepção dos Hospedes, 8- O Exército).

Apontam-se ainda outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, (Prelado é a autoridade eclesiástica que na Igreja Católica, tem o encargo de governar ou dirigir uma Prelatura ou Prelazia. É o ordinário da Prelatura, designam-se além do Romano Pontífice, os Bispos diocesanos e os outros), já na Idade Média, destacando-se como administradores natos.

Na Alemanha e na Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados de Fiscalistas ou Cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público. 

Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: A Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. 

A Igreja pode ser considerada uma organização mais formal, mais eficiente da civilização Ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre o comportamento pessoal de seus fiéis.

As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade.

O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.

A revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor por James Watt, em 1776. A aplicação da maquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda Europa e Estados Unidos. A revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados de petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima. A moderna administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial:

a) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;

b) Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer frente a uma intensa concorrência e competição no mercado.

O difícil é precisar até que pontos os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.

No início do século XX, surge FREDERICK W. TAYLOR, engenheiro americano, que apresentou os princípios da ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA e o estudo da administração como uma ciência.

Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos, a máxima produção com o mínimo de custo seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência. Talvez, surge aí, isso segundo o meu entendimento, também as relações humanas, onde o bem estar dos trabalhadores era um dos fatores para o bom funcionamento da organização e o alcance dos objetivos traçados por ela.

Nas considerações da administração científica de Taylor, a organização é comparada a uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência da divisão de tarefas que são executadas de maneira monótona e repetitiva e finalmente, a administração científica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.

Em 1911, Taylor publicou um livro considerado como a bíblia dos organizadores do trabalho: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que se tornou um Best Seler no mundo inteiro. Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma febre de racionalização, que prepararam o terreno para o advento do CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL, ocorrido ao longo do pós- guerra.

Propostas básicas de TAYLOR, as cinco funções essenciais da GERÊNCIA ADMINISTRATIVA:

1-Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como estes vão ser alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora a operacionalização das outras funções. 

2-Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe-se que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos. 

3-Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. 

4-Controlar - Estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. 

5-Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

Apesar das decorrências negativas para a classe trabalhadora, que as propostas de Taylor acarretaram não se pode deixar de admitir que, elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa.

Paralelo aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francês, defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto altos executivos europeus estudavam os métodos de Taylor, os seguidores da administração científica, só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando ela foi publicada nos USA. O atraso na difusão generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor, são eles:

1-Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade. 

2-Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. 

3-Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens. 

4-Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 

5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização. 

6-Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais. 

7-Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização. 

8-Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas. 

9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa. 

10-Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. 

11-Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. 

12-Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários. 

13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 

14-Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos. 

As cinco funções essenciais da gerência administrativa defendida por Taylor, já conhecidas e estudadas nas escolas de administração, são os fundamentos da TEORIA CLASSICA defendida por Fayol. Essa teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante a ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Traçando um paralelo entre a Administração científica de Taylor e a Administração Clássica de Fayol pode-se concluir que:

-Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da organização.

A ênfase dada por Taylor era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto Fayol enfatizava a estrutura formal da empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.

Na história da evolução da administração não podemos esquecer uma contribuição muito importante que foi a de ELTON GEORGE MAYO, criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940 nos USA e mais recentemente com novas ideias com o nome de TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Foi basicamente o movimento de reação e oposição a TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA, com ênfase concentrada nas PESSOAS.

Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e sociologia), as ideias da filosofia pragmática de JOHN DEWEY e da psicologia DINAMICA DE KURT LEWIN e as conclusões do Experimento de HAWTHORNE, já estudado e discutido nas escolas de administração.

Em 1932, quando essa experiência foi suspensa já estavam definidos os princípios básicos da Escola de RELAÇÕES HUMANAS, como: nível de produção como resultado da integração social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as relações interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.

A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupando-se em integrar todas as Teorias das escolas acima, que teve início com a TEORIA DA BUROCRÁCIA DE MAX WEBER, que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência.

Convém ainda mencionar a TEORIA DE SISTEMAS, desenvolvida a partir de 1970, que passou a abordar a empresa com um sistema aberto em continua interação com o meio ambiente que o envolve, e a TEORIA DA CONTINGÊNCIA, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administração são variáveis dependentes do que acontece no ambiente externo, à medida que o meio ambiente muda, também ocorre mudanças na empresa e na sua administração. O chamado Fator externo.

Assim sendo para encerrar os princípios fundamentais das teorias de TAYLOR, FAYOL, MAYO e WEBER foram e serão sempre os pilares da evolução e desenvolvimento da ciência da ADMINISTRAÇÃO, que vem motivando e impulsionando os estudos, pesquisas, trabalhos e obras de seus seguidores até nossos dias.

Administração envolve, não só as empresas como também as pessoas que fazem parte delas, as relações internas entre funcionários, as relações externas e as influências que o ambiente e a globalização exercem sobre elas. 

Base para o texto do original Adm. Lucinda P. Gomes, e do livro CHIAVENATTO, Idalberto - Teoria Geral da Administração –2ª. Ed. Mc Graw Hill.

SISTEMA TOYOTA DE GESTÃO.

Em uma publicação no facebook, que falava sobre Gestão, mais especificamente um artigo sobre Taylor o Pai da Administração científica, um amigo mencionou o “Toyotismo”. Muita gente não tem ideia sobre o que se refere, mas administradores e estudantes de administração já ouviram falar e até estudaram esse tema. 

É comum das pessoas cometerem erros quando se aborda a história da “administração da qualidade total” e a história do “modelo japonês de administração”. Este erro ocorre em virtude do modelo japonês combinar princípios e técnicas da qualidade total, da administração cientifica e das “tradições culturais japonesas”.

O desenvolvimento deste “estilo de gestão” ou modelo, como queira chamar, teve seu início nos anos 50, quando à economia japonesa (já comentei em textos do livro Gestão e Liderança), estava debilitada e a TOYOTA, que na época era uma empresa de pequeno porte, produzia algo em torno de 1000 veículos por mês. Não podia fabricar mais, pois não iria conseguir vender. Este fato é totalmente diferente da situação encontrada nos anos 80 onde a Toyota produzia 1000 veículos em poucos minutos e tornou-se a terceira maior fabricante mundial de veículos, atrás apenas da GM e da Ford. (Atualmente a Toyota já desbancou a GM). Este salto deu-se em virtude da implantação de um conjunto de técnicas de produção que ficou conhecido como “Sistema Toyota de Produção”, seus princípios básicos são:

• Just-in-Time – sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores e dos clientes – produzir apenas o necessário, no momento certo, evitando acúmulo de estoque e desperdício.
• Kanban – sistema de informação visual – onde aciona e controla a produção.
• Muda – eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício.
• Kaizen – ênfase na qualidade – através da melhoria continuada – cada indivíduo é responsável pela qualidade e pela resolução dos problemas no seu trabalho.

Estas técnicas desenvolvidas pela Toyota foram copiadas e adotadas rapidamente por outras empresas japonesas. Neste processo de propagação desse modelo, foram acrescentados outros ingredientes e conjunto de soluções, que ficou conhecido como “modelo Japonês de administração”, onde se apoia na participação direta dos funcionários no processo de decisões, negociações, objetivos e metas, o trabalho em grupo, controle exercido por meio de liderança, uma comunicação bilateral e participação nos resultados alcançados. De maneira que o planejamento seja eficiente e eficaz para se evitar o desperdício de mão de obra, recursos materiais e tempo, para que se evitem assim custos elevados de produção, que poderiam gerar perdas de mercado e desemprego.

Devemos deixar claro, que um planejamento estratégico bem definido e estruturado, proporciona maior flexibilidade para a empresa, para que ela possa identificar seus pontos fortes e usá-los para atender melhor as necessidades de seus clientes, conquistar novos clientes e penetrar até nos clientes da concorrência. 

Dentre as características do modelo japonês de administração, diria que a mais encontrada em algumas empresas brasileiras é a “Just in time”, onde existe a busca pela eliminação do desperdício, não só de matéria prima, mas como também de outros recursos, financeiros e humanos, e a busca pela melhoria continuada. 

Com relação aos desperdícios, este é um fator fundamental para as empresas em virtude da necessidade constante de se diminuir custos de produção e o melhor aproveitamento dos insumos utilizados para a manufatura de produtos. 

No que diz respeito à melhora continuada, podemos partir da necessidade que se tem de satisfazer os clientes. Podemos concluir que a busca pela melhora dos processos de produção, atendimento ao cliente, vendas, pós-vendas e etc., estão integrados sem sombra de dúvida com a busca pela melhora contínua da empresa.

Devo chamar a atenção que muitas empresas, ainda hoje, não estão orientadas para o “cliente”, mas sim com o seu foco voltado em processos ou transações, e que nem sempre procuram se antecipar as necessidades e desejos dos clientes. Algumas empresas estão acomodadas em seu segmento de atuação, que não notam a importância que se deva dar hoje ao “feedback” dos clientes, não se apresentam flexíveis, inovadoras ou ainda, não possuem a qualidade suficiente para atender as necessidades, desejos e exigências de seus clientes. 

Acredito que este texto deu para dar uma ideia do que seja a Gestão Toyota, e talvez provoque um maior interesse de conhecer a fundo este estilo de gestão.

HABILIDADES DE UM BOM LÍDER/GESTOR.

Analisando tudo o que já foi comentado até o momento sobre gestão e liderança, podemos concluir que existem diversos tipos de gestores, com diferentes estilos e métodos. Uns corretos e outros totalmente equivocados. Alguns se julgam líderes de suas equipes, mas só o são por imposição, o que atualmente no contexto empresarial em pleno século XXI, não seria mais cabível de se aceitar e encontrar. 

Partindo-se das análises descritas, podemos concluir que as habilidades necessárias e fundamentais que um líder ou gestor deverá desenvolver para tornar suas funções e comportamentos de liderança eficazes, são basicamente quatro:

1 – Ter Sensibilidade nas Situações – A habilidade que o gestor desenvolve em perceber as particularidades de cada situação ou indivíduo, além de suas tendências futuras. Com esta habilidade o gestor poderá diagnosticar mais precisamente a realidade, esta é uma pré-condição para as outras habilidades;

2 – Ter Flexibilidade ou Maleabilidade de Estilo de Liderança – Esta habilidade requer do gestor capacidade para adequar-se ou adaptar-se com as situações com que ele se depara, quando não existem possibilidades, necessidade ou é prudente alterá-las;

3 – Ter Gestão Situacional – Esta habilidade requer do gestor, capacidade em administrar a situação na qual ele está inserido, alterando suas condições com a intenção de cumprir seus próprios objetivos e metas de trabalho;

4 – Ter Auto percepção – Habilidade que o gestor deve possuir em saber e perceber suas limitações e recursos pessoais, assim como sua maneira de ver, agir, sentir e reagir aos seus estilos gerenciais. Sem esta, o gestor não terá como fazer uso das habilidades anteriores, pois lhe faltará um ponto de partida, uma referência.

Prece do Situacionista:

“Senhor, dá-me a serenidade para aceitar o que não pode ser mudado (flexibilidade de estilo). A coragem para mudar o que deve ser mudado (gestão situacional). E a sabedoria para distinguir uma coisa da outra (sensibilidade situacional).” Oração de São Francisco de Assis, por William J. Reddin.

Liderança e Poder.

Podemos considerar como liderança, o processo de influência de um indivíduo sobre o outro, através do qual uma pessoa ou um grupo de pessoas é orientado para o alcance de metas e objetivos.

Esse processo de influência e comprometimento do subordinado com seu gestor, também é uma relação que esta baseada no poder. A influência exercida de um sobre o outro é que irá determinar o grau de envolvimento e comprometimento. Através desse grau de influência é que o gestor irá conseguir bons ou maus resultados. 

Sobre esta relação de poder, Idalberto Chiavenato (2004) afirma que:

“Sobre outra ou outras, que pode ou não ser exercido. O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. A autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que exerce em uma estrutura organizacional. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder pelo fato de que sua posição tem o que chamamos poder de posição. A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados é muito ligada ao poder que se percebe no líder”.

O poder e a autoridade estão intimamente ligados ao conceito de liderança, portanto o poder é a capacidade de influenciar diversos indivíduos, influenciando assim nos resultados.

“O poder pessoal é a medida com que os subordinados respeitam seu líder, gostam dele, lhe são dedicados e veem nos objetivos do líder a satisfação de seus próprios objetivos. Portanto, o poder pessoal num contexto organizacional vem de baixo, isto é, dos subordinados”. Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986):

Os líderes eficazes têm tendência a possuir uma grande motivação por poder. É por isso que eles possuem a capacidade de influenciar diversas pessoas, tendo este o poder formal ou não, o que demonstra o quanto este tema é relevante. 

De acordo com Idalberto Chiavenato (2004), o líder poderá possuir cinco tipos diferentes de poder, são eles:

- Coercitivo – Poder que tem como base o temor, na indução, pressionar alguém a fazer algo pela força, intimidação. O subordinado percebe que o fracasso em atender as exigências efetuadas pelo gestor/líder poderá levá-lo a sofrer alguma espécie de punição ou penalidade que ele quer evitar.

- Recompensa – Poder que tem seu apoio na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o subordinado espera obter do gestor/líder. 

- Legitimado – Poder que é decorrente do cargo que é ocupado pelo gestor/líder no grupo de trabalho ou na hierarquia da empresa. É a nivelação hierárquica que estabelece e legitima os escalões de autoridade dentro da empresa.

- Competência – Poder que tem como base a especialidade, experiência, aptidões ou conhecimento técnico do gestor/líder. Os subordinados percebem o gestor/líder como alguém que possui certos conhecimentos ou conceitos que ultrapassam os seus.

- Referência – Poder com base na atuação ou apelo. O gestor/líder é admirado por certos traços de personalidade. Possui poder referencial. É o poder conhecido e chamado normalmente como carisma.

Estes são alguns traços que se esperam encontrar em um bom líder/gestor na atualidade. Vale ressaltar, que o líder “COERCITIVO”, está cada vez mais perdendo seu espaço. Nas organizações modernas, esse tipo de postura está sendo deixado cada vez mais de lado, pois poderá gerar um líder assediador, que usa de seu poder como instrumento de exigências e favores pessoais. Acaba por levar, na maioria das vezes, seus subordinados a demissão e reclamações trabalhistas, que acabam por prejudicar financeiramente as empresas além da sua imagem no mercado.

Este texto é uma parte do livro Gestão e Liderança, atualizado em 2016.

PLANEJANDO SUAS VENDAS.

Para todos que gostam de estar por dentro da área comercial/vendas, existe um roteiro simples e básico para elaborar um bom planejamento de vendas, que deve ser conhecido e seguido por todos os gestores/gerentes. Espero que gostem e possam usufruir em suas funções do dia a dia.

Primeiramente devemos esclarecer o que significa o termo “Planejar” para a área de vendas;

“Planejar além de ser um roteiro para acompanhar o que foi estabelecido pelo departamento de vendas, é um ato de respeito com todas as pessoas que dependem de nós (gestores/gerentes), para atingir os objetivos pré-determinados e almejados pela empresa”. 

Esta é uma frase que designa a todo Gerente de Vendas qual é a sua responsabilidade sobre a empresa e a equipe comercial. Sem objetivos e metas muito bem definidas e claras é muito difícil chegar a um resultado satisfatório. Devemos considerar que o desempenho de um vendedor está diretamente ligado a três condições básicas:

- saber o que fazer;

- saber como fazer;

- e querer fazer.

Quando o gerente de vendas define claramente os objetivos e metas, e o que espera dos seus vendedores, está dando a oportunidade para que as capacidades individuais sejam adequadas às demandas requeridas, que a motivação individual seja identificada em cada tarefa, e principalmente que o processo de avaliação do seu desempenho esteja claro. 

Nada incomoda mais um vendedor do que a ausência de resposta para três questões básicas:

- O que a empresa espera de mim?

- Eu tenho as qualificações e experiência para atender as expectativas da empresa?

- Como vou saber se estou executando as tarefas e agindo da maneira correta?

O caminho do sucesso está em justamente em responder adequadamente às demandas da equipe através de um planejamento adequado onde estejam claros os objetivos que deverão ser alcançados individualmente, os recursos necessários e um sistema de avaliação e recompensas pré-definido.

“Planejar é colocar no papel as decisões que já foram tomadas, os ajustes que foram feitos e os compromissos que foram assumidos”.

Dizemos que um bom planejamento é o que se inicia sempre examinando e levando em conta às influências do ambiente externo, para o qual estabelecemos premissas que deverão ser monitoradas, identificamos o potencial do mercado através de pesquisas de intenção de compra, e que a partir dessas respostas e dados colhidos no mercado podemos examinar o comportamento histórico da empresa, e também poderemos estimar tendências. Só depois dessas duas análises poderemos estipular e fixar os objetivos. Esse passo é fundamental para dar credibilidade e consistência ao planejamento de vendas.

A segunda etapa da consistência do planejamento é submeter os objetivos aos respectivos responsáveis. Desta forma todos os envolvidos poderão identificar quais são as reais possibilidades de realização, avaliando os recursos pessoais e técnicos necessários e posicionando-se em relação a cada demanda específica. Esta é a fase de negociação fundamental ao sucesso de qualquer plano de ação, pois é neste momento que se estabelecem as combinações e os compromissos entre o gerente, a empresa e a sua equipe para que os objetivos sejam alcançados.

O planejamento consiste em pensar e analisar o que se pretende e o que se pode fazer antes de fazer. Os gerentes de vendas devem planejar porque tem que atingir múltiplos objetivos em um tempo limitado. O planejamento é a única maneira que o gerente de vendas tem para assegurar-se de que há real probabilidade de atingir todos os objetivos pelos quais é o responsável. O planejamento ajudará ao gerente de vendas a prever, examinar e providenciar ações para as dificuldades que poderão surgir. 

A tarefa mais complexa da área comercial/vendas de uma empresa é a realização do planejamento das vendas. Desta forma cabe ao diretor comercial e a gerência de vendas, juntamente com a área de marketing a realização desta tarefa.

Uma frase que define bem o planejamento é: “Planejamento de vendas é uma eterna obra inacabada.”.

As utilidades do planejamento de vendas futuras;

1- Determinar o potencial de faturamento que a empresa espera alcançar em determinado período;

2- Indicar quais produtos que serão oferecidos aos distribuidores, clientes e consumidores;

3- Identificar qual será a lucratividade esperada;

4- Fornecer informações adequadas à área de produção da indústria, ou operações;

5- Fornecer informações adequadas à área de suprimentos;

6- Avaliar o desempenho e a evolução da equipe de vendas, produtos e mercados;

7- Identificar as regiões ou clientes com baixo retorno;

8- Estabelecer um sistema de remuneração, premiação e incentivo 

para a equipe;

9- Identificar às áreas ou territórios onde existe a necessidade de reforço e supervisão;

Do Plano Mestre de Vendas são retiradas as informações necessárias para:

1- O SETOR DE PRODUÇÃO – Produtos, quantidades, pessoal, ocupação da capacidade da fábrica;

2- O SETOR DE SUPRIMENTOS – Aquisição de matérias primas e insumos;

3- O SETOR FINANCEIRO – Fluxo de caixa, comprometimento de crédito;

4- O SETOR DE CONTABILIDADE – DRE (Demonstrativo do resultado do exercício) projetado, lucro previsto,

PREMISSAS DO PLANEJAMENTO DE VENDAS;

O gerente de vendas tem a sua disposição ferramentas de análise do mercado que poderão vir a reduzir significativamente a margem de erro quando elaborar seus objetivos. Devemos lembrar que os dados históricos das vendas em hipótese alguma refletem à realidade do mercado, mostram apenas o resultado do esforço de vendas neste mercado. É muito importante que o gerente de vendas enxergue esta realidade quando elaborar seu plano de vendas, caso contrário, apenas repetirá os erros e acertos observados ao longo do tempo.

OPORTUNIDADES DO MERCADO.

O gerente de vendas deverá prestar especial atenção às oportunidades existentes no mercado e que não estão sendo aproveitadas no momento. As falhas cometidas de cobertura e desempenho decorrem basicamente de três situações:

1- Política Comercial rígida que não mudam com a velocidade do mercado;

2- Equipe de Vendas desatenta e desmotivada não avaliando os movimentos do mercado;

3- Falta de informação e desconhecimento de seus concorrentes.

POTENCIAL DE CONSUMO.

Um dos mais fortes indicadores do desempenho da equipe e da empresa é a distribuição percentual das vendas por cidade ou região comparada ao consumo potencial da cidade ou região. Ao efetuar esta distribuição ficarão evidentes quais as cidades ou regiões que o desempenho de vendas está maior o menor em relação ao consumo natural.

APLICAÇÕES DO POTENCIAL DE CONSUMO.

1- Previsão de Vendas;

2- Avaliar o desempenho da força da equipe de vendas da empresa;

3- Calcular cotas financeiras e por linha de produtos;

4- Estipular o número de vendedores para cada área ou região;

5- Conhecer a participação da empresa no mercado;

6- Definir os canais de distribuição, atacado, distribuidores, clientes ou consumidores;

7- Estabelecer e avaliar os locais para implantação de depósitos e centros de distribuição;

8- Elaborar e acompanhar campanhas de promoções;

9- Distribuir recursos de propaganda para campanhas promocionais;

10- Distribuir áreas de vendas com o mesmo potencial para os indivíduos da sua equipe;

11- Dividir áreas ou regiões para a equipe de vendas;

12- Segmentar o mercado pela sua atratividade e custo de operação;

O potencial de consumo indica a quantidade de renda total disponível em terminada cidade ou região para o consumo de determinado bem ou serviço; isso não quer dizer que os bens ou serviços serão adquiridos na mesma cidade ou região. Por isso quando se analisa o desempenho de vendas em relação ao potencial de consumo deve-se levar em conta alguns fatores que poderão distorcer a análise, exemplo; 

1- A cidade faz parte de uma região metropolitana;

2- A presença de Grandes atacadistas ou varejistas cuja compra é centralizada em determinada cidade, mas que tem distribuição nacional;

3- Venda via internet ou outros meios;

A sequência das informações para o Planejamento de Vendas da empresa para utilizar o Potencial de Consumo: POTENCIAL DE CONSUMO DO MERCADO, POTENCIAL DE VENDA DO MERCADO, PARTICIPAÇÃO DA EMPRESA NO MERCADO (Desejável) PLANO DE VENDAS.

MÉTODOS DE PREVISÃO DE VENDAS.

O gerente de vendas pode utilizar diversos métodos de previsão para assegurar-se de que os objetivos colocados para a força de vendas tenham consistência. Estes métodos são de dois tipos, estatísticos e de levantamento.

Nos métodos estatísticos é fundamental que exista histórico sobre as quantidades e preços dos produtos, perfil de compra e segmentação dos clientes, pois sem uma base confiável de informações não será possível calcular tendências.

É preciso ter cuidado ao analisar o histórico de vendas por produto, cliente ou região. Como foi citado, estes dados apenas refletem o resultado das nossas ações comerciais no passado. Por outro lado as constantes mudanças no cenário econômico, à atuação dos concorrentes, a concentração do varejo e a mudança de comportamento do consumidor deixam os dados do passado apenas como referências.

MÉTODOS DE LEVANTAMENTO PARA AUXILIAR NA PREVISÃO DE VENDAS;

- Opinião dos Diretores e Gerentes da empresa. Ponto positivo: expressam os objetivos e expectativas da empresa, Ponto Negativo: Muitas das expectativas não levam em conta a realidade do mercado e as ameaças e mudanças do ambiente externo;

- Painel de Especialistas; Ponto positivo: Mostra as tendências do mercado, em geral em longo prazo. Ponto Negativo: Não levam em conta as peculiaridades de um mercado em específico e da empresa.

- Opinião da Equipe de Vendas; Ponto positivo: Estão próximos do mercado e conhecem os clientes e a concorrência; Ponto Negativo: Visão de curto prazo e euforia ou depressão em relação aos fatos recentes ou momento específico do mercado;

- Intenção de Compra dos Clientes: Ponto Positivo: Muito boa fonte de informação; Ponto Negativo: Confiabilidade e dificuldade de obtenção dessas informações;

- Teste de Mercado - Ponto positivo: É a melhor fonte de informações; Ponto Negativo: Alto custo e o tempo necessário para se obter e observar os resultados;

PLANILHA DE RESUMO DAS PREVISÕES DE VENDA

Este método de previsão gera um nível maior de comprometimento da equipe de vendas ao solicitar ao vendedor à sua opinião sobre o futuro do mercado. (ressalvados os pontos fracos descritos no item anterior) O vendedor deve entregar dois documentos, o primeiro é a planilha geral de previsão de vendas por produto; o segundo é o conjunto de previsões para os seus dez principais clientes.

Obs.: Quando a quantidade de itens for muito extensa pode-se fazer esta mesma previsão utilizando um sistema misto. São definidos os produtos mais representativos (Curva ABC) para a previsão manual e os demais pelo histórico de vendas com crítica individual pela área de vendas.

*A Curva ou Técnica ABC - Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual. Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue: 

Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual. 

Classe B: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário. 

Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo 

ELABORAÇÃO DO PLANO DE VENDAS

O gerente de vendas está frente ao seu maior desafio que é o de transformar em quantidades e valores todas as informações coletadas e analisadas até o presente momento. As principais fontes de informações para o planejamento de vendas são:

1- Histórico das vendas, produtos, preços e clientes no mesmo período nos últimos 2 ou 3 anos;

2- Análise do ciclo de vida dos produtos da empresa;

3- Curva ABC de vendas dos produtos;

4- Curva ABC da rentabilidade dos produtos;

5- Curva ABC dos clientes;

6- Pesquisa de intenção de compras;

7- Estimativa do faturamento da empresa para o período;

8- Estimativa do Lucro da empresa para o período;

9- Análise da tendência das variáveis operacionais e seu impacto no negócio da empresa e em seus clientes;

10- Cronograma de lançamento de novos produtos;

11- Planejamento de entrada em novos mercados;

12- Comportamento recente e reação da concorrência.

Neste texto está definido e orientado o desenvolvimento de um Planejamento de Vendas. Simples mas eficaz. Para os bons observadores e leitores, também chegarão à conclusão que se pode encontrar no texto algumas das atribuições básicas do cargo Gestor/Gerente de Vendas.

ESCLARECENDO ALGUMAS SIGLAS.

Apesar de termos a nossa disposição diversos meios de comunicação como por exemplo, a internet, muitos jovens e profissionais com um pouco menos de experiência, não sabem exatamente o significado de algumas das siglas mais comumente utilizadas nos meios empresariais atuais. 

É comum hoje em dia lermos em textos, matérias em jornais, revistas, artigos na internet, livros e entrevistas, assuntos relacionados com gestão de empresas e pessoas que usem algumas siglas para denominar cargos de liderança e gestão. Sendo assim espero poder contribuir com o esclarecimento de algumas dessas siglas. 

Vamos a elas:

CEO - Em inglês - Chief Executive Officer – Para nós aqui no Brasil, é o principal executivo de uma empresa, que se reporta apenas ao Conselho de Acionistas em uma empresa de capital aberto. É o Presidente da empresa. Todos os demais cargos estão subordinados e devem se reportar ao CEO.

CFO – Em inglês - Chief Financial Officer – Para nós, seria o Diretor Financeiro da empresa.

COO – Em inglês - Chief Operacional Officer – Para nós aqui no Brasil, é o Diretor de Operações de uma empresa. Enquanto o Presidente, CEO, preocupa-se com a elaboração das estratégias da empresa, o COO estará acompanhando todas as operações. Este é o braço direito do Presidente da empresa CEO.

CIO – Em inglês – Chief Information Officer - Para nós atualmente, este é o Diretor de Tecnologia da Informação (TI) da empresa. Em muitas empresas este executivo está encarregado em determinar as estratégias de TI. Há tempos atrás, este era o único profissional que estava relacionado com está área.

CTO – Em inglês – Chief Technology Officer – Para nós, podemos afirmar que é o Diretor de Operações de TI, está mais ligado com a área de infraestrutura tecnológica das empresas e arquitetura dos sistemas utilizados pela empresa. Podemos afirmar com segurança o CIO e CTO se complementam, um é o braço direito do outro.

CHRO – Em inglês – Chief Human Resources Officer – Para nós aqui no Brasil, é o Diretor de Recursos Humanos da Empresa.

CKO – Em inglês – Chief Knowledge Officer – Para nós, seria o Gerente do Capital Intelectual da empresa, de alta importância nas empresas de consultoria, e deve estar por dentro e informado sobre as tecnologias e pessoas.

CRO – Em inglês – Chief Risk Officer – Para nós se trata do Gestor de Gerenciamento de Riscos das empresas, voltado para legislações, operações, operações atuais e novas, e a estratégia do negócio.

CMO – Em inglês – Chief Marketing Officer – Para nós, dependendo do tamanho da empresa poderá ser o Diretor de Marketing ou Gerente de Marketing. Este também acaba sendo o gerente de novos negócios da empresa.

CSO – Em inglês – Chief Sales Officer – Para nós, este profissional é o Diretor Comercial ou Vendas, responsável pelo planejamento e execução das estratégias de vendas. Este profissional deverá sempre estar alinhado e em conformidade com o Diretor de Marketing da empresa para que estas estratégias obtenham resultados.

Um detalhe muito importante que não podemos esquecer é que estes profissionais na maioria das vezes serão encontrados e determinados nas grandes organizações e multinacionais. As demais empresas utilizam os termos normais conhecidos de todos, como: Gerente de Vendas, Comercial, Recursos Humanos, Novos Negócios, Coordenadores e etc.

O DESAFIO FUTURO.

Sob meu ponto de vista, o desafio que as empresas e pessoas irão enfrentar em um futuro próximo, não será mais a questão do trabalho e sim as mudanças que estão ocorrendo, na maneira de como realizá-lo e no seu conceito habitual. As rotinas administrativas, financeiras e intelectuais, estão sendo realizadas pelos computadores, softwares e tecnologias, que estão constantemente sendo desenvolvidas e aperfeiçoadas. Tecnologias estas que já se comunicam entre si e com o ser humano, através da escrita ou da própria fala.

O desafio está em não deixar que ocorra a substituição dos profissionais e suas funções pelas novas tecnologias mais sofisticadas, sejam estes simples funcionários ou até altos executivos de empresas e departamentos. Desse modo é imprescindível que esses profissionais que estão atuando, e também os jovens que estão ingressando em suas carreiras, dentro dos moldes dessas novas organizações, adquiram um novo perfil e novos conhecimentos para manter a sua empregabilidade.

Para as empresas não será mais importante apenas às experiências e os conhecimentos conquistados anteriormente, mas sim a capacidade criativa e a imaginação em desenvolverem novas soluções, criar novos métodos e modelos em relação ao utilizado no passado. Haverá a necessidade de se estar bem informado sobre as mudanças políticos sociais que ocorrem no país, assim como no mundo.

O homem terá a necessidade de se aperfeiçoar, para que a tecnologia possa continuar evoluindo sem que ameace a sua qualidade de vida e sua segurança.

A grande questão para a empresa, não será a transformação interna que ocorrerá, mas as mudanças no trabalho, na cultura, no perfil do negócio, na sociedade de consumo, na economia e no governo. A globalização e a internet como meio de comunicação e de se adquirir maiores informações e conhecimentos, veio para transformar de maneira significativa a realidade e conceitos atuais da empresa, pesquisa, educação e o entendimento de limites entre países e suas culturas que passaram a se unirem para a consolidação da realidade atual, ou seja, a ideia global, a chamada globalização. 

Esta nova ideia irá necessitar de novos gestores/líderes, com mais cultura, mais ética, maiores conhecimentos, muito mais informados do que era necessário anteriormente à globalização. Hoje podemos afirmar que a informação é a arma mais poderosa que existe de transformação. O poder que possui a chamada “TI”, tecnologia da informação, combinada com os novos meios de comunicação existentes como, internet, robôs, mídias sociais e etc., possuem uma tremenda capacidade de transformar o indivíduo, a organização, a sociedade em curtíssimo espaço de tempo. 

Na gestão moderna, é vitalmente imprescindível que se avalie o desempenho dos processos empresariais através de uma mensuração de valores não financeiros, tendo em vista que os processos utilizados anteriormente e que garantiram um bom desempenho, talvez hoje, possam não ser mais suficientes. Através dessa mensuração, as empresas poderão direcionar seus investimentos, atitudes e ações para sua sobrevivência no meio que atuam em longo prazo, orientando, melhorando e modernizando seu estilo de gestão e liderança.

Este artigo faz parte de um dos capítulos do livro Gestão e Liderança.