O QUE É UM CONSULTOR?

Quando falamos em “Consultor” muitas pessoas, até mesmo profissionais de recursos humanos e empresários têm na cabeça à palavra “VENDEDOR”. Mas erroneamente esse termo não se refere nem a profissão de vendedor ou representante comercial e nem ao profissional de vendas. Alguns mais esclarecidos sabem exatamente a diferença entre Consultor e Vendedor. Mas infelizmente, ainda hoje vemos anúncios em sites de recolocação e consultoria em recursos humanos, procurarem profissionais para vendas de produtos ou serviços com o título de Consultor. Então vamos elucidar algumas questões e definições sobre esse profissional.

Definição do Termo: CONSULTOR – É a pessoa ou profissional que por seu saber, sua experiência e conhecimento é procurado para dar ou fornecer consultas técnicas ou pareceres a respeito de assuntos relativos à sua especialidade e conhecimento. Tem atuação específica que orienta e fornece conhecimentos como alternativa de alcançar um objetivo de forma mais eficaz do que vem sendo feito. É alguém que tira o relógio do teu pulso, diz a hora e ainda cobra por isso. Capaz de diagnosticar erros, avaliar profissionais e orientá-los de qual a melhor maneira de alcançar os objetivos da organização. 

Para que Serve um Consultor? 

Existem piadas sobre a inutilidade e o valor cobrado por um Consultor. Elas advêm do fato de que muitos consultores supervalorizam seus serviços. O mais comum e triste é o despreparo. Muitos profissionais que ficam desempregados e sem preparo ou experiência de uma hora para outra viram consultores. Não tem se quer nem dois anos de experiência na área em que se dizem consultores.

Para se tornar um consultor é necessário domínio e experiência na área em que se pretende dar consultoria. Para isso é preciso pelos menos 10 anos de experiência profissional dentro do ambiente organizacional. O bom Consultor é o que viveu do lado de dentro da empresa. Teoria só não basta, tem que se ter prática na área que se pretende dar consultoria. Se não fosse assim qualquer universitário que se forma poderia fazer um MBA e estaria apto a exercer a diretoria de qualquer empresa. Mas sabemos que a teoria é muito boa, é o que se aprende na faculdade, mas à prática se vive no dia a dia.

É óbvio que um bom Consultor alia o domínio profissional a sua escolaridade. Mas há que se ter um equilíbrio. Experiência e escolaridade são grandes diferenciais na hora de contratar um consultor ou uma consultoria.

O Consultor é o profissional que entende muito do que se faz na prática e na teoria. E essa experiência ele já mais copia, ele adquire ao longo se sua vida profissional. Encara situações, cria soluções e por criar ele cobra. Afinal experiência tem preço. 

Outra característica importante de um bom consultor é saber ouvir o cliente. Erra quem acha que aquele que fala muito e ouve pouco é o mais capacitado. Um consultor experiente sabe ouvir o cliente e faz isso já na primeira reunião, é honesto e diz se é possível ou não realizar o que o cliente almeja. Muitas vezes o cliente solicita algo inviável, mas o comum é que o cliente não saiba com exatidão o que quer alcançar ou realizar.

Consultores experientes não são baratos, já que pesquisam, analisam, e geram resultados importantes para a empresa. A finalidade é avaliar, orientar e ajudar os profissionais da empresa a realizarem tarefas, buscar objetivos estipular metas. Indicar os caminhos mais curtos para alcançar os objetivos da organização. Corrigir os erros, que normalmente, pelo convívio constante não são observados.

Como li em um artigo na internet e, diga-se de passagem, concordo plenamente, os problemas de uma empresa ou de uma equipe não se resolve com “palestras motivacionais”, elas só servem mesmo para início e término do trabalho. Isoladas não resolvem absolutamente nada. 

Consultor dá consultas, tem senioridade a respeito do que faz, pois domina e tem experiência. Consultoria é antes de tudo uma relação de comprometimento, transparência para mudar e melhorar seja lá o que for.

Há no Brasil milhares de consultores bem sucedidos que descobriram o prazer de trabalhar por conta própria, auxiliando pessoas e empresas a solucionarem problemas.

O Consultor norte-americano JIM KENNEDY afirma que esse profissional pode a vir se tornar um super-star se souber aplicar o cérebro junto com boa aparência e carisma.

Com base na experiência de varias organizações de consultoria dos EUA, P.W.Shay da ACME (Association of Consulting Management Engineers) de NOVA YORK, resume às principais características de um CONSULTOR de sucesso:

1-Boa saúde física e mental;

2-Ética profissional e cortesia;

3-Estabilidade de comportamento e ação;

4-Autoconfiança;

5-Eficácia pessoal (ímpeto e energia);

6-Integridade (qualidade que engendra a confiança);

7-Independência (capacidade de formar suas próprias opiniões com discernimento);

8-Competência intelectual; 

9-Capacidade de aplicar o bom senso sempre;

10-Capacidade de simplificar a complexidade do problema, (capacidade analítica);

11-Imaginação criativa;

12-Perícia em relações interpessoais; orientação para o aspecto humano dos problemas, 

13-Habilidade para ganhar confiança e o respeito, habilidade para conquistar a colaboração do cliente, habilidade em transferir conhecimentos, habilidade em comunicação e persuasão acima da média, escrita, oral, gráfica;

14-Maturidade psicológica (controle emocional e uso da razão).

Se você não identifica algumas dessas características, não se assuste. Mesmo assim ainda poderá ser um excelente consultor. Só que seu treinamento e sua dedicação deverão ser mais intensos. Então não desanime.

Acredito que algumas dúvidas sobre o que seja um CONSULTOR tenham sido esclarecidas. Muitas empresas e profissionais da área de RH (Recursos Humanos) insistem em anúncios procurando profissionais de vendas como se este profissional realmente fosse consultor. O que não o são.

Leiam este texto abaixo, creio que auxilia a melhor interpretação, definição e o entendimento do termo consultor de empresas ou consultor comercial.

O consultor autônomo Sherlock Holmes e o consultor interno Watson, estavam no meio de uma investigação de mercado em uma feira e decidiram dormir dentro da barraca. Aprontaram à barraca e foram dormir, e de madrugada Sherlock acordou e chamou a atenção de Watson:

-É madrugada. Observe Watson olhe para o céu e me diga o que isso significa?

Watson pensou e querendo impressionar Sherlock disse:

- Olha Holmes metereologicamente eu diria que teremos uma manhã nublada. Astrologicamente, eu diria que Leão entra em Peixes o que nos traz péssimas novidades. Filosoficamente eu diria que São Pedro vai mandar chuva. Mas, de modo proverbial, DEUS ajuda quem cedo madruga. Sherlock o encarou e disse:

- Não é nada disso Watson! Significa que roubaram nossa barraca! A barraca tem seguro? Como vamos vender este mês na feira? 

Watson era sofisticado, inexperiente, prolixo e falava cinco idiomas. Contratado como Consultor e Colaborador Interno Multitarefa.

Watson vinha com jargões sofisticados: crm, b2b, web, erp, swot, etc, que muitas vezes nem ele entendia o que queria dizer em suas estratégias alucinantes. O departamento de recursos humanos fez seu Levantamento de Necessidades de Treinamento com metade da verba do ano e contratou Sherlock a pedido da diretoria que queria diagnósticos da equipe comercial, do mercado, das promoções práticas, e porque as metas comerciais estavam caindo.

Sherlock era experiente, sagaz e objetivo em busca de oportunidades de mercado, foi contratado como "Consultor externo para resolver”. Sherlock buscava simplificar, ser objetivo, focar no mercado. Fazer a leitura de mercado de modo transparente para a diretoria.

Sherlock deduziu que a situação da empresa no mercado seria cômica se não fosse trágica. Propôs metas realistas e abriu o olho da diretoria com sua lupa, e forneceu as pistas para sair de vários dilemas. Vender consultoria para Sherlock era palavrão.

Watson quase ficou no desemprego. Sherlock ficou com dez empregos. Watson nunca mais se esqueceu de ficar esperto com a barraca.

Pensem nisso antes de utilizar o termo Consultor como algo genérico. 

PROFISSÃO: VENDEDOR.

 Primeiro gostaria de me apresentar a vocês que estarão lendo este texto um pouco da minha trajetória na área comercial/vendas.

Iniciei na área comercial/vendas com 18 anos, possuo mais de 30 anos de experiência, desde então sempre fui bem sucedido nas empresas por onde passei. Comecei como vendedor autônomo aos 18 anos; aos 19 fui convidado para ser sócio de um escritório de representações comerciais, aos 25 anos fui convidado a integrar a equipe de merchandising da Johnson e Johnson do Brasil onde pude aprender ainda mais sobre a área comercial/vendas, acrescentando cursos oferecidos pela empresa e somando conhecimento sobre merchandising. Ainda aos 25 anos, enquanto funcionário da Johnson, em uma dessas coincidências da vida, eu recebi o convite do proprietário de uma pequena empresa para supervisionar e desenvolver sua equipe comercial, interna e externa, reestruturá-la, contratar novos profissionais para o segmento de insumos para grandes indústrias.

Como sempre fui um profissional de campo e gostava do que fazia, em uma dessas indústrias que visitava juntamente com um vendedor, conheci um empresário argentino que durante nossa conversa enquanto esperávamos para sermos atendidos, perguntou-me se não haveria interesse em trocar de empresa. No primeiro momento não. Mas durante o desenrolar da conversa foi-me apresentada uma proposta por ele, que sinceramente, impossível de recusar. Para encurtar, essa empresa acabou-se mudando para outra cidade depois de algum tempo, e eu não pude acompanhá-la. Tudo isso aconteceu entre os anos de 85/86.

Em dezembro de 1986 um Grupo chinês adquiriu, de um grande grupo financeiro, uma de suas empresas que havia abandonado o mercado de SP a mais ou menos dois anos; foi-me feito à proposta de atuar novamente como vendedor para reintrodução de seus produtos. Todo mundo desta área sabe que é mais fácil introduzir um novo produto no mercado do que recuperar marcas e produtos abandonados. Como gosto de desafios aceitei sem saber que este grupo estava entre os 50 maiores do país. Não se possuía na época tantas informações como se tem hoje.

Durante 21 anos, atuando nesse Grupo, consegui obter sucesso e chegar a ser Gerente de Região, Marketing e Vendas. Então acredito estar capacitado para descrever o que um bom profissional de vendas deve saber para se tornar um bom vendedor. É um dos temas de diversas palestras atualmente.

Estamos em uma era de transformações, evolução, crescimento da competitividade entre empresas e principalmente a busca pelo aperfeiçoamento e inovação de produtos, embalagens, negócios, profissionais e desenvolvimento empresarial. 

Nessa busca crescente pela liderança de mercado ou até mesmo por uma fatia um pouco maior, as empresas pelo que tenho observado em anúncios na internet através de sites de consultorias de recursos humanos estão em constante busca por profissionais para atuarem justamente nesta área: VENDAS.

Aumentar o efetivo de Vendedores não significa ter melhores resultados; o que garante esses resultados é saber encontrar dentre os inúmeros candidatos os profissionais certos para esta área. 

Analisem o que um bom profissional de vendas deve saber além do “talento” e desenvoltura para exercer esta função; sim porque este profissional não se forma em Universidades, mas dentro das empresas orientado pelos profissionais mais experientes da área.

O que o bom vendedor deve saber para obter sucesso na profissão:

- O primeiro produto que esse profissional vende é sua imagem. Então deve sempre estar bem trajado, bem humorado e muito bem disposto. Lembre-se tem que transformar “não” em “sim”.

- Tem que tomar cuidado ao abordar o provável cliente. Saber conversar, ter sensibilidade bastante para perceber se não está se tornando inconveniente.

- Procurar criar um laço de empatia com o cliente. A maioria das vendas é concretizada por empatia e vínculo de amizade e confiança criados entre cliente e vendedor. 

- Tenha sempre informações precisas, atualizadas e inequívocas sobre seus produtos e sua empresa. Você estará vendendo a imagem de sua empresa para o cliente no primeiro momento e depois seu produto. Tem que conquistar a confiança. Você será o elo entre a empresa e o cliente.

- Exponha ao seu cliente as qualidades e benefícios de seus produtos e da empresa. Tente expor as vantagens que ele terá em negociar com você. Não invente. Seja honesto e sincero. Lembre-se que a sua reputação e a da sua empresa estão em jogo. 

- Mantenha-se informado sobre produtos, promoções e atuação de seus concorrentes. Poderá haver, e acredite, em 90% das negociações há uma comparação por parte de seu cliente entre seus produtos e os da concorrência.

- Não prometa nada para seu cliente que você não estará apto a cumprir. Tenho visto muitos negócios serem perdidos simplesmente por promessas que não foram cumpridas. Isso acabará com qualquer negociação futura além de prejudicar sua imagem e a da empresa. Para recuperar esse cliente terá o dobro do trabalho.

- Esclareça todas às dúvidas que possam surgir. Deixar para depois demonstra falta de informação e insegurança. Você abrirá uma porta para ser questionado quanto a sua capacidade, competência e conhecimento.

- Se você for questionado pelo seu cliente sobre algo que não souber responder, seja sincero, diga que não sabe e se ele estaria disposto a informá-lo ou ajudá-lo. Você estará demonstrando humildade. A maioria dos clientes gosta de sentirem-se mais “bem informados” que você. 

- Nunca pense apenas em tirar benefício próprio da negociação. Se o cliente perceber essa atitude, poderá ser a última negociação entre vocês.

- Pense sempre no futuro. Nunca pense só nessa venda. Você tem que transformar seu cliente em parceiro de negócios. Mostre que ele é importante para a empresa.

- Procure negociar com seu cliente sem passar todas as promoções, prazos ou descontos possíveis. Pode haver a necessidade de algo a mais para concretizar a negociação e você não terá mais nada para oferecer, aprenda a trabalhar com as condições fornecidas pela empresa, caso contrário terá que acionar seu supervisor ou Gerente. Lembre-se: Seu cliente procura sempre o menor preço e o maior prazo; sua empresa busca o maior preço e o menor prazo. Todos os negócios têm que ser bom para ambas às partes. O que você imagina ser um bom negócio, para a empresa poderá ser péssimo.

- Controle sua ansiedade. Procure ouvir o que o cliente tem para dizer. Seja atencioso. Na maioria das vezes o cliente diz exatamente o que ele quer. Um mau atendimento espanta o cliente.

- Tenha sempre em mente: Você não sobrevive de apenas uma negociação e sim de várias. Manter seu cliente é o grande segredo do negócio. Antecipe-se aos seus concorrentes.

- Mantenha-se informado sobre as ações de seus concorrentes. Transfira para sua empresa todas as informações que puder obter sobre sua concorrência. Mas lembre-se, estamos na era da informação, logo cheque bem se são verídicas. Não passe informações erradas. Você poderá induzir sua empresa a cometer erros e daí em diante sua credibilidade junto à empresa poderá ser comprometida. 

- Procure criar um vínculo de amizade com os vendedores dos concorrentes. São fontes inesgotáveis de informações sobre ações e estratégias deles. Como fazer? Isso terá que descobrir. Um bom Gerente ou Supervisor poderá ensiná-lo. Presumo que eles saibam.

- Não faça distinção entre clientes grandes e pequenos. Trate-os igualmente. Lembre-se: Os clientes grandes são alvos preferidos da concorrência. Você poderá perder, e de certo vai, algumas negociações. Os clientes pequenos de hoje poderão ser os grandes de amanhã. Eles irão se lembrar de todos os “não posso” e “isso não dá”, que você disse. 

- Organize-se e mantenha constância na sua agenda de visitas. Uma falha sua e é o bastante para o vendedor da concorrência entrar.

- Sempre tenha em mãos o histórico do cliente como quantidades, prazos, preços. Nunca empurre produtos que ele não terá capacidade de absorver e vender. Nunca tente empurrar produtos mais caros do que ele conseguirá vender. Você correrá o risco da troca ou devolução. Isso acarreta prejuízo para sua empresa.

- Atualize-se sempre. Estamos em uma época de mudanças rápidas, novidades chegam, produtos se tornam obsoletos ou desnecessários.

- Mantenha-se em contato com seus clientes. Vendedor não tem hora nem dia. Uma negociação pode ser feita durante um cafezinho, almoço (eu particularmente realizei inúmeros negócios durante simples almoços com clientes) ou jantar com seus clientes. (Acreditem, em um final de semana na praia, encontrei um grande cliente que possuía casa no mesmo local, e entre uma cerveja e outra, acabamos fechando um grande negócio à beira mar). Esteja sempre preparado, como eu disse, até na praia tomando uma cerveja você poderá fechar bons negócios. 

- Propicie meios para que seu cliente o encontre e o contate rapidamente. Não se esqueça de que estamos na era da tecnologia. Deixe a disposição telefone celular, skipe, msn, e-mails e demais ferramentas possíveis de você ser encontrado.

- Sempre retorne as ligações de seus clientes, mesmo que seja para ouvir reclamações ou solicitações. Lembre-se: O bom atendimento hoje em dia, além de um diferencial é fundamental.

- Nunca deixe um problema se arrastar por muito tempo. Quando surgir resolva-o no máximo em 24 horas, caso não seja possível resolvê-lo de imediato.

- Nunca se esqueça do planejamento. Você deve planejar com antecedência suas ações e visitas diárias.

- Nunca esqueça nem desista de seus objetivos. Anote em sua agenda tudo o que você espera alcançar, carro novo, casa, família, passeios, viagens, conforto etc., tudo o que você busca é o que vai motivá-lo. A partir do momento que você alcança seus objetivos, pode ter certeza que a empresa também alcança os dela.

- Nunca desista. Não são preços, prazos, produtos ou a concorrência que vai impedi-lo de buscar o que almeja. Não coloque a culpa nos outros. Avalie-se e pergunte-se. Não estarei agindo de forma errada?

- Confie em você. Confiança nas suas atitudes é fundamental.

- Tome muito cuidado. Com o passar do tempo, com a concretização de vários negócios você pode tornar-se arrogante. Isso acaba com qualquer possibilidade de sucesso.

E lembre-se que você tem que confiar na sua empresa e nos produtos que ela comercializa. Coloque-se no lugar de seus clientes. Em algum momento do seu dia a dia você também é cliente de alguém. Você está comprando algo.

Toda vez que você estiver iniciando um novo trabalho, seja na sua empresa com novos produtos ou em outra empresa concorrente do mesmo segmento ou não, coloque-se como cliente e pergunte-se o seguinte: 

“Eu compraria os produtos que estou oferecendo? Eu confio na empresa que estou representando”?

Se a resposta for afirmativa vá em frente. Não desista. Insista. Mesmo nas adversidades podemos alcançar êxito.

O FUNDADOR DA TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO.

Jules Henri Fayol, nascido em Istambul em 29-07-1841, filho de pais franceses. Seu pai, André Fayol, um contramestre em metalurgia. Casou-se com Adélaide Saulé e teve três filhos, Marie Henriette, Madaleine e Henri Joseph, este sempre hostil as ideias do pai.

Formado em engenharia de Minas em St. Etienne, aos 19 anos, passou a trabalhar em uma empresa de minas, metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu sua carreira de engenheiro administrador e como teórico de gestão. Foi considerado o primeiro “pensador da gestão” e o pai da ideia da organização estrutural das empresas por funções. Vivendo as consequências da Revolução Industrial, tornou-se Gerente de Minas aos 25 anos.

Fayol, foi um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, foi fundador da Teoria Clássica da Administração e autor de Administração Industrial Geral.

Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde semanalmente reuniam-se pessoas interessadas na administração de negócios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difusão das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam alguns nomes como: Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick.

Fayol direcionou seu trabalho para empresa como um todo, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrário das ideias adotadas por Taylor e Ford. Juntamente com estes, Fayol, são considerados os pioneiros da administração.

Sua visão diferente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono) foi a de Gerente Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu a direção geral da mineradora de carvão francesa COMMENTRY-FOURCHAMBAULT-DECAZEVILLE, que estava em falência. Reestabeleceu a saúde econômica financeira da empresa. Após seus 58 anos de estudos, pesquisa e observação, reuniu suas teorias na obra ADMINISTRAÇÃO INDSUTRIAL GERAL, em 1916.

Seu modelo de administração baseava-se em seis funções ou áreas: produção, comercial, contabilidade, gestão, administrativa e segurança.

Fayol sempre afirmava que seu êxito se dava não só as qualidades pessoais, mas aos métodos que empregava. Aposentou-se deixando a empresa dentro de uma situação de notável estabilidade. Ele empregou seus anos de aposentado para demonstrar as consequências satisfatórias da previsão cientifica e métodos adequados de gerência.

Fayol menciona a flexibilidade administrativa, calçada também na experiência e conhecimentos tácitos, em detrimento de conhecimentos teóricos e posturas rígidas no planejamento e execução do trabalho.

Faleceu em Paris, em 19-11-1925.

Ainda hoje existem algumas empresas que utilizam as teorias administrativas, tanto de Fayol como as de Taylor.

UM POUCO DA HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO.

Vamos comentar um pouco sobre a história da Administração, seu surgimento, evolução e ideias durante o passar dos anos. Como era e como se entende hoje a Profissão de Administrador de Empresas.

A história da Administração surgiu há muitos séculos, mais precisamente no ano 5.000 A.C., na Suméria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira para melhorara a resolução de seus problemas práticos, então surgi a arte e o exercício de administrar.

Depois no Egito, Ptolomeu planejou e dimensionou um sistema econômico que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistêmica e organizada. Em seguida, na China de 500.A.C., a necessidade de se ter um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com 8 (oito) Regras de Administração Pública de Confúcio, exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração, (1-O Alimento, 2- O mercado, 3- Os Ritos, 4- O Ministério do Emprego, 5- O Ministério da Educação, 6- A administração da Justiça. 7- A Recepção dos Hospedes, 8- O Exército).

Apontam-se ainda outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, (Prelado é a autoridade eclesiástica que na Igreja Católica, tem o encargo de governar ou dirigir uma Prelatura ou Prelazia. É o ordinário da Prelatura, designam-se além do Romano Pontífice, os Bispos diocesanos e os outros), já na Idade Média, destacando-se como administradores natos.

Na Alemanha e na Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados de Fiscalistas ou Cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público. 

Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: A Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. 

A Igreja pode ser considerada uma organização mais formal, mais eficiente da civilização Ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre o comportamento pessoal de seus fiéis.

As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade.

O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.

A revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor por James Watt, em 1776. A aplicação da maquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda Europa e Estados Unidos. A revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados de petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima. A moderna administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial:

a) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;

b) Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer frente a uma intensa concorrência e competição no mercado.

O difícil é precisar até que pontos os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.

No início do século XX, surge FREDERICK W. TAYLOR, engenheiro americano, que apresentou os princípios da ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA e o estudo da administração como uma ciência.

Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos, a máxima produção com o mínimo de custo seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência. Talvez, surge aí, isso segundo o meu entendimento, também as relações humanas, onde o bem estar dos trabalhadores era um dos fatores para o bom funcionamento da organização e o alcance dos objetivos traçados por ela.

Nas considerações da administração científica de Taylor, a organização é comparada a uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência da divisão de tarefas que são executadas de maneira monótona e repetitiva e finalmente, a administração científica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.

Em 1911, Taylor publicou um livro considerado como a bíblia dos organizadores do trabalho: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que se tornou um Best Seler no mundo inteiro. Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma febre de racionalização, que prepararam o terreno para o advento do CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL, ocorrido ao longo do pós- guerra.

Propostas básicas de TAYLOR, as cinco funções essenciais da GERÊNCIA ADMINISTRATIVA:

1-Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como estes vão ser alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora a operacionalização das outras funções. 

2-Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe-se que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos. 

3-Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. 

4-Controlar - Estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. 

5-Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

Apesar das decorrências negativas para a classe trabalhadora, que as propostas de Taylor acarretaram não se pode deixar de admitir que, elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa.

Paralelo aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francês, defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto altos executivos europeus estudavam os métodos de Taylor, os seguidores da administração científica, só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando ela foi publicada nos USA. O atraso na difusão generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor, são eles:

1-Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade. 

2-Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. 

3-Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens. 

4-Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 

5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização. 

6-Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais. 

7-Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização. 

8-Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas. 

9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa. 

10-Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. 

11-Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. 

12-Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários. 

13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 

14-Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos. 

As cinco funções essenciais da gerência administrativa defendida por Taylor, já conhecidas e estudadas nas escolas de administração, são os fundamentos da TEORIA CLASSICA defendida por Fayol. Essa teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante a ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Traçando um paralelo entre a Administração científica de Taylor e a Administração Clássica de Fayol pode-se concluir que:

-Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da organização.

A ênfase dada por Taylor era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto Fayol enfatizava a estrutura formal da empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.

Na história da evolução da administração não podemos esquecer uma contribuição muito importante que foi a de ELTON GEORGE MAYO, criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940 nos USA e mais recentemente com novas ideias com o nome de TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Foi basicamente o movimento de reação e oposição a TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA, com ênfase concentrada nas PESSOAS.

Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e sociologia), as ideias da filosofia pragmática de JOHN DEWEY e da psicologia DINAMICA DE KURT LEWIN e as conclusões do Experimento de HAWTHORNE, já estudado e discutido nas escolas de administração.

Em 1932, quando essa experiência foi suspensa já estavam definidos os princípios básicos da Escola de RELAÇÕES HUMANAS, como: nível de produção como resultado da integração social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as relações interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.

A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupando-se em integrar todas as Teorias das escolas acima, que teve início com a TEORIA DA BUROCRÁCIA DE MAX WEBER, que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência.

Convém ainda mencionar a TEORIA DE SISTEMAS, desenvolvida a partir de 1970, que passou a abordar a empresa com um sistema aberto em continua interação com o meio ambiente que o envolve, e a TEORIA DA CONTINGÊNCIA, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administração são variáveis dependentes do que acontece no ambiente externo, à medida que o meio ambiente muda, também ocorre mudanças na empresa e na sua administração. O chamado Fator externo.

Assim sendo para encerrar os princípios fundamentais das teorias de TAYLOR, FAYOL, MAYO e WEBER foram e serão sempre os pilares da evolução e desenvolvimento da ciência da ADMINISTRAÇÃO, que vem motivando e impulsionando os estudos, pesquisas, trabalhos e obras de seus seguidores até nossos dias.

Administração envolve, não só as empresas como também as pessoas que fazem parte delas, as relações internas entre funcionários, as relações externas e as influências que o ambiente e a globalização exercem sobre elas. 

Base para o texto do original Adm. Lucinda P. Gomes, e do livro CHIAVENATTO, Idalberto - Teoria Geral da Administração –2ª. Ed. Mc Graw Hill.

QUANTO VALE SUA CARTEIRA DE CLIENTES?

Todos nós sabemos que estamos atravessando um período de turbulência na economia brasileira, e segundo o governo, esse período poderá ser demorado ou mais rápido, dependendo da atitude de empresas, governo e profissionais. 

Muitas empresas estão aproveitando esse momento turbulento para “enxugar” seu quadro de colaboradores por falta de vendas, outras se aproveitando para dar início a um processo de terceirização e a maioria visa mesmo à diminuição de sua folha de pagamento e encargos sociais; e muitas estão substituindo profissionais com salários mais altos por outros que aceitem salários menores para os mesmos cargos. Isso é fato.

Navegando e pesquisando na internet, tenho encontrado muitas vagas oferecidas por “empresas”, pelo menos é o que se imagina, a procura de profissionais para área comercial/vendas. A maioria dessas oportunidades, aqueles que puderem sugiro que pesquisem para comprovar o que estou dizendo, é de empresas que procuram profissionais para atuar na área comercial/vendas. Mas não é só procurar por profissionais para essa área, existe uma exigência para que esses profissionais possuam “veículo próprio, carteira de clientes ativa, outras representadas, registro no Core, etc.”.

Entretanto sabemos que para atuar na área de vendas se exige dedicação, gostar do que faz, e não ter receio de abordar todos os clientes possíveis, além de verificar novas possibilidades de negócios. Para maior parte dessas empresas, ter carteira de clientes ativa significa maior probabilidade de sucesso na comercialização seus produtos ou serviços. Isso na maioria das vezes não é regra. 

O representante antes de tudo precisa avaliar que tipo de produto, qual a política de negociação e quais os concorrentes dessa nova empresa. Na maioria das vezes essas empresas não possuem políticas flexíveis, que é um grande erro atualmente com a globalização e a concorrência que se encontra no mercado.

Sabemos também que se leva tempo para criar empatia entre o cliente e o representante, é com paciência, determinação e regularidade em visitá-los que se alcança sucesso nas negociações. Muitas vezes é preciso semanas ou até meses para que o cliente se mostre propenso a introduzir um novo produto. Todo esse tempo que se gasta em conquistar clientes tem um custo que muitas vezes é bancado única e exclusivamente pelo representante comercial que aposta num futuro próximo. As empresas não se dispõem a custear esse período, e talvez, nem dispostas a esperar por resultados em longo prazo. Elas têm necessidades urgentes que deverão ser satisfeitas o mais breve possível.

É muito mais prático e fácil para algumas empresas contratarem representantes comerciais que já atuem em determinados segmentos com carteira de clientes, é uma prática pelo que tenho observado, do que ter sua própria equipe de vendas exclusiva que geraria um custo.

E quando esses clientes por algum motivo seja por falta de espaço, verba ou simplesmente não querem por nunca ouvirem falar ou não confiarem em trabalhar com os produtos dessa nova empresa? 

Quem será responsabilizado? A empresa, por não ter produtos ou serviços atraentes, política de preços incompatível com o mercado e seus concorrentes, ou é o representante que será responsabilizado? 

Estava conversando com alguns representantes comerciais e todos fizeram a mesma observação:

“Quando não conseguimos introduzir novos produtos na nossa clientela, ou leva-se mais tempo do que o esperado, o Gerente Comercial/Vendas das empresas, nos convocam para uma reunião e dizem que a Diretoria resolveu cortar os representantes; resolveram deixar de lado esse mercado; vão continuar a atender somente a região que atendiam. Não está compensando para empresa investir em uma nova região, o resultado não está sendo satisfatório.”. 

Então perguntamos ao Gerente:

Qual o investimento que a empresa está fazendo ou fez? 

Quanto à empresa está gastando para visitar esses clientes? 

E os negócios que se concretizaram; quem vai continuar atendendo esses poucos clientes? Todo o investimento para conquistá-los saiu do nosso bolso.

É óbvio que não se terá uma resposta para essas questões. Então quem vai perguntar agora sou eu: 

Quanto tempo você representante gastou, trabalhando para essa nova empresa? 

Quanto tempo você desperdiçou oferecendo produtos ou serviços dessa empresa?

Quanta combustível você gastou rodando atrás dessa clientela e de novos possíveis clientes? 

Qual foi o desgaste a mais que você teve com seu veículo? 

Quantos negócios você conseguiu realizar para essa empresa? 

Quem vai atender esses clientes agora? 

Compensou o que ganhou com o investimento que foi feito?

E os negócios da empresa que você já representava, aumentou ou diminui? 

Será que ao invés de investir seu tempo em uma nova empresa, tivesse investido mais na empresa que você já representava não teria sido muito mais lucrativo?

Uma das perguntas eu posso responder: Os negócios que se tornaram concretos, os clientes que foram abertos para essa nova empresa, continuarão a ser atendidos. Talvez por outro representante contratado para o seu lugar ou pelo telemarketing da empresa. Perdê-los ela não irá, pelo menos até que o próprio cliente abandone-a por falta de um profissional que o visite constantemente.

Então podemos concluir que: você trabalhou, investiu, correu o risco de “arranhar” sua imagem junto aos seus clientes, sim porque vai deixar aquela impressão de que você quer oferecer muitos produtos de muitas empresas e acaba largando o que começa. 

Será que a empatia e confiança, que demorou meses e até anos para conquistar, não vão acabar sendo colocadas em dúvida pelos seus clientes?

Análise bem antes de aceitar ou procurar uma nova empresa para representar, evite comprometer o trabalho que você já vem desenvolvendo. Às vezes querer ganhar mais do que se está ganhando é apenas questão de análise e observação do trabalho que está sendo realizado. Dedique-se mais a empresa que você já representa, procure juntamente com ela novas possibilidades de negócios, novos mercados. Não tenha medo de sugerir novas ideias, procure participar mais da vida da empresa. 

Análise o potencial de seus clientes, vejam quais deles podem aumentar sua participação, não arrisque o certo pelo duvidoso. Veja bem se vale a pena arriscar todos os meses ou anos que você levou para construir sua imagem e credibilidade junto aos seus clientes e a empresa.

Afinal, aqueles clientes que você abriu para a nova representada, e que a representação não lhe pertence mais, foram efetuados através de sua carteira de clientes. Você vai continuar a receber comissões sobre negócios que serão realizados de agora em diante? Não.

Por isso é que pergunto: Quanto vale sua carteira de clientes? 

Pensem Nisso!

“O Representante Comercial sempre apresenta uma boa estratégia para conseguir estreitar caminhos, mas à venda é resultante do esforço conjunto do grupo que representa o produto ou serviço a ser destinado ao mercado. Para estar no mercado atual, deve-se ter um produto interessante, qualificado e útil, mas para conquistar resultados efetivos é indispensável um processo estratégico que consiga transformar coisas que até possam ser comuns em objeto alvo do desejo do cliente.”

SISTEMA TOYOTA DE GESTÃO.

Em uma publicação no facebook, que falava sobre Gestão, mais especificamente um artigo sobre Taylor o Pai da Administração científica, um amigo mencionou o “Toyotismo”. Muita gente não tem ideia sobre o que se refere, mas administradores e estudantes de administração já ouviram falar e até estudaram esse tema. 

É comum das pessoas cometerem erros quando se aborda a história da “administração da qualidade total” e a história do “modelo japonês de administração”. Este erro ocorre em virtude do modelo japonês combinar princípios e técnicas da qualidade total, da administração cientifica e das “tradições culturais japonesas”.

O desenvolvimento deste “estilo de gestão” ou modelo, como queira chamar, teve seu início nos anos 50, quando à economia japonesa (já comentei em textos do livro Gestão e Liderança), estava debilitada e a TOYOTA, que na época era uma empresa de pequeno porte, produzia algo em torno de 1000 veículos por mês. Não podia fabricar mais, pois não iria conseguir vender. Este fato é totalmente diferente da situação encontrada nos anos 80 onde a Toyota produzia 1000 veículos em poucos minutos e tornou-se a terceira maior fabricante mundial de veículos, atrás apenas da GM e da Ford. (Atualmente a Toyota já desbancou a GM). Este salto deu-se em virtude da implantação de um conjunto de técnicas de produção que ficou conhecido como “Sistema Toyota de Produção”, seus princípios básicos são:

• Just-in-Time – sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores e dos clientes – produzir apenas o necessário, no momento certo, evitando acúmulo de estoque e desperdício.
• Kanban – sistema de informação visual – onde aciona e controla a produção.
• Muda – eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício.
• Kaizen – ênfase na qualidade – através da melhoria continuada – cada indivíduo é responsável pela qualidade e pela resolução dos problemas no seu trabalho.

Estas técnicas desenvolvidas pela Toyota foram copiadas e adotadas rapidamente por outras empresas japonesas. Neste processo de propagação desse modelo, foram acrescentados outros ingredientes e conjunto de soluções, que ficou conhecido como “modelo Japonês de administração”, onde se apoia na participação direta dos funcionários no processo de decisões, negociações, objetivos e metas, o trabalho em grupo, controle exercido por meio de liderança, uma comunicação bilateral e participação nos resultados alcançados. De maneira que o planejamento seja eficiente e eficaz para se evitar o desperdício de mão de obra, recursos materiais e tempo, para que se evitem assim custos elevados de produção, que poderiam gerar perdas de mercado e desemprego.

Devemos deixar claro, que um planejamento estratégico bem definido e estruturado, proporciona maior flexibilidade para a empresa, para que ela possa identificar seus pontos fortes e usá-los para atender melhor as necessidades de seus clientes, conquistar novos clientes e penetrar até nos clientes da concorrência. 

Dentre as características do modelo japonês de administração, diria que a mais encontrada em algumas empresas brasileiras é a “Just in time”, onde existe a busca pela eliminação do desperdício, não só de matéria prima, mas como também de outros recursos, financeiros e humanos, e a busca pela melhoria continuada. 

Com relação aos desperdícios, este é um fator fundamental para as empresas em virtude da necessidade constante de se diminuir custos de produção e o melhor aproveitamento dos insumos utilizados para a manufatura de produtos. 

No que diz respeito à melhora continuada, podemos partir da necessidade que se tem de satisfazer os clientes. Podemos concluir que a busca pela melhora dos processos de produção, atendimento ao cliente, vendas, pós-vendas e etc., estão integrados sem sombra de dúvida com a busca pela melhora contínua da empresa.

Devo chamar a atenção que muitas empresas, ainda hoje, não estão orientadas para o “cliente”, mas sim com o seu foco voltado em processos ou transações, e que nem sempre procuram se antecipar as necessidades e desejos dos clientes. Algumas empresas estão acomodadas em seu segmento de atuação, que não notam a importância que se deva dar hoje ao “feedback” dos clientes, não se apresentam flexíveis, inovadoras ou ainda, não possuem a qualidade suficiente para atender as necessidades, desejos e exigências de seus clientes. 

Acredito que este texto deu para dar uma ideia do que seja a Gestão Toyota, e talvez provoque um maior interesse de conhecer a fundo este estilo de gestão.

COMO SE TORNAR UM GESTOR MELHOR.

Todos sabem que hoje em dia com a globalização e a concorrência mais acirrada, as empresas necessitam cada vez mais estarem atualizadas e modernizadas para que possam enfrentar seus concorrentes, os novos entrantes, empreendedores e novos investidores. 

Para que as empresas possam se destacar de seus concorrentes, além de possuírem o que elas chamam de “talentos”, precisam também de gestores cada vez mais comprometidos com as metas e objetivos determinados no seu planejamento estratégico, e que possuam habilidades específicas, principalmente quando se diz respeito à gestão de pessoas e equipes. 

Se o gestor começa a perceber, que repentinamente algum integrante de sua equipe de trabalho, começou a deixar de realizar suas tarefas com a eficiência que costumeiramente vinha realizando, começou a aumentar suas faltas no trabalho; passou a se desinteressar em auxiliar seus colegas em suas tarefas na busca pelas metas da equipe, e por consequência as da empresa, está na hora exata de se perguntar o porquê disso? 

- Será que é pela dificuldade das tarefas? Está sofrendo de estresse no trabalho? A rotina esta comprometendo seu engajamento com a equipe? Está insatisfeito com sua remuneração, ou o reconhecimento de seu trabalho? Será que este funcionário está doente? 

O fato é, quando o gestor começa a notar atitudes de algum de seus funcionários que não condizem com a prática que este vinha adotando no seu dia a dia, esta na hora de se perguntar, onde esta a origem do problema; é o funcionário que está desmotivado, ou o gestor não está sendo tão eficiente e comprometendo o desempenho da equipe? O que posso fazer para que esta situação seja mudada, e o funcionário volte a dar o máximo de empenho e dedicação na conclusão de suas tarefas?

Caso você esteja se considerando um bom gestor, saiba que sempre existe a possibilidade de melhorar. 

O colunista Geoffrey James da revista Inc.com, afirma que você poderá se tornar ainda mais um gestor melhor, e melhorar seu desempenho e de sua equipe. Existem algumas dicas para isso. 

- Comece a Gerenciar sua equipe, e não os números – Os gestores convencionais ainda acreditam que os números é que possuem a maior importância. Dessa maneira, esses gestores passam a maior parte do tempo observando gráficos e falando sobre os números. Entretanto, qualquer que seja o tipo de negócio, sabe-se que os números são resultados de como você gere e incentiva a sua equipe. Sabemos que a única maneira de se conseguir as metas estipuladas é melhorando o desempenho da equipe.

- Desenvolva métricas simples e relevantes – Embora os funcionários sejam mais importantes que os números, há a necessidade do gestor desenvolver ou encontrar a melhor maneira de medir o desempenho deles. Para tal, essas métricas precisam estar próximas do comportamento que você quer estimular e serem simples o bastante para que todos compreendam com facilidade. Medições de desempenho complexas e difíceis de compreender irão causar confusão entre os integrantes da equipe e provocarão uma sobrecarga mental totalmente desnecessária.

- Determine uma prioridade para cada funcionário – Se toda tarefa é prioridade, nada será prioridade. O conceito dessa palavra significa dizer que apenas uma tarefa é mais importante do que as outras. É de competência o gestor determinar o que tem mais importância de ser realizado para cada integrante de sua equipe.

- O gestor não deve descarregar suas emoções em um funcionário e nem na equipe – Todos os integrantes da equipe compreende que seus gestores são humanos, e sofrem pressões de seus superiores a todo instante. Sua equipe tem consciência que você fica tenso, frustrado, bravo e etc. Mesmo sabendo disso, o gestor não pode explodir com um funcionário de sua equipe ou fazer observações que venham prejudicar o desempenho da equipe. Esse tipo de atitude causa desconforto e cria situações que podem provocar ressentimentos. O gestor não precisa, e nem conseguiria ser perfeito. Você não pode descontar suas insatisfações em seus funcionários.

- Se autoavalie pelo pior integrante da equipe – Os gestores tendem a medir sua performance pelo melhor integrante da sua equipe. Entretanto você pode ter contratado profissionais bons ou excelentes, em que provavelmente o sucesso é quase que certo. O gestor só irá conseguir testar e avaliar a sua capacidade de gestão se conseguir fazer com que os piores integrantes de sua equipe cresçam.

- As recompensas devem ser maiores do que a média – Tenha em mente que não adianta querer bons profissionais, e que estes abrirão mão de uma boa remuneração, benefícios e comissões. Se você pretende pagar salários medianos, com certeza terá funcionários medianos. Também não adianta acreditar que profissionais precisam ter outros tipos de motivações. Utilize o seu bom senso, saiba que um salário acima da média, é uma das melhores recompensas para um funcionário acima da média. E se você não consegue compreender isso, o funcionário ira achar alguém que compreenda em outra empresa.

Eu acrescento além dessas dicas, mais uma que também não deverá ser ignorada em hipótese alguma: 

Descanse – Tenha em mente que você deverá ter seu descanso, caso contrário irá se tornar um gestor menos eficiente. Fatalmente irá se irritar com mais facilidade, será menos tolerante com pequenas falhas, e menos paciente para poder transmitir para seus funcionários as suas necessidades e tarefas de cada um. Você tem que ter tempo para repor sua energia.

Lembre-se que gerir pessoas, independentemente do setor da empresa, é uma habilidade que poderá ser aprendida. Para isso basta trabalhar diariamente, e aprender as habilidades que são necessárias para melhorar.

Além de tudo o que foi escrito aqui, tenha também em mente o seguinte: Existem algumas diferenças entre um simples “chefe” e um bom “gestor”:

Ø O chefe é aquele que dirige os empregados - O gestor é aquele que os treina;

Ø O chefe depende da autoridade – O gestor depende da boa vontade;

Ø O chefe inspira medo em sua equipe – O gestor gera entusiasmo na equipe;

Ø O chefe sempre diz: “Eu” – O gestor sempre diz: Nós”;

Ø O chefe culpa seus funcionários pelas falhas – O gestor corrige as falhas da equipe;

Ø O chefe sempre sabe como se faz – O gestor demonstra como se faz;

Ø O chefe usa as pessoas – O gestor desenvolve as pessoas;

Ø O chefe sempre pega para si os créditos - O gestor dá créditos a quem merece;

Ø O chefe sempre ordena – O gestor sempre pergunta, pede;

Ø O chefe grita, berra – O gestor conversa;

Ø O chefe sempre dirá “Vão” – O gestor sempre dirá “Vamos”.

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